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一、线路管理在售货机运营管理中的重要性及影响因素

（一）线路管理的作用

提高效率、节约成本、增加收入。对任何一家售货机运营公司来说，合理的线路设计，不仅可以节约大量的人力、车辆、场地方面的投入，还可以通过有效的安排线路运营人员补货的频率减少缺货损失，进而增加收入。

（二）线路管理的关键点

人员、车辆、场地、系统。围绕线路管理的要素，常见的说法是一条线路管理多少台设备，严格的说，涉及到运营中心选址、车辆与人员配备比例、车辆类型及型号的选择，条件允许还可以考虑应用系统工具以提高工作效率。

（三）线路管理的核心要素

丰富的线下经验、对标国际标准、全面系统管理。当前国内自动售货机运营行业，虽然只有二十年的发展，但由于高度的信息化以及国际交流，通过引入具有丰富线下运营经验的人员以及国外经过长时间验证的工作方法，并结合先进的管理工具，势必能增加运营企业的竞争力。自动售货机线路运营管理-小麦智能

二、线路设计核心要素（人员、车辆、场地）

（一）重心法选址

重心法是运营选址最常用的方法，通俗讲，就是把运营中心建立在目标客户群最多的位置附近，它提供了我们在选择运营场地上的一种基本思维方式。例如，某市大学为市场重点开发对象，其中：预计月产值分别为A区1300万元；B区700万元；C区3000万元。运用重心法，最优仓址为△ABC重心靠近BC边，黑色区域内。

（二）线路规划中需要注意哪些问题？

线路编制是通过综合考虑点位、客诉响应速度、地理位置等因素，使各个点位连接在一起的最高效的工作路线，从而使运营员的工作效率（包括补货、投诉处理）最大化的方法。线路的编制是动态的，即根据点位的增减而进行的不断调整，是运营经理重要的工作，由于实际工作时各场所的特点不同，要由运营员和运营经理协商产生线路编制方案。线路划分应遵守的原则如下：

各线路之间地理上不交叉；
各线路月负责工作量基本相等；
各线路月行驶公里数基本相等。

1、地理因素对线路编制的影响

（1）以地理标志为界进行规划

如以河流为界，河流必定涉及穿过桥梁及隧道，交通拥堵会导致效率降低。

（2）以城市规划为界

以上海为例，可以将浦西的内环或中环为界，划分为内环内或中环内的运营区域以及内环外中中环外的运营区域，这样可以将车辆人员配置与区域配置一同考虑进去进行设计。

2、点位因素

串连点位形成线路时要同时考虑补货效率与投诉处理的效率。

有些运营公司会把线路设计成直线线路，即车辆从公司出发，沿一条直线一直工作到当天的最远端，然后再返回公司。这种方法在处理投诉时效率是最低的，例如在线路的一端发生紧急投诉时，运营人员如果刚好在线路的另外一端要花很长时间，处理紧急投诉难度较大。

而将线路设计成圆形，在任一点位上发生投诉时，最远也是直径的距离，两种方法处理一个投诉，圆形是线形的1/3左右时间（1/π），且不影响其他点位的运营。

哑铃型线路是一种将好坏点位、远近点位组合起来的线路编制方法，如某线路在离公司较远的区域有点位运营，那么为了平衡该员工的一个月运营效率，则要选择离公司最近的点位给该线路，那么哑铃型是最好的选择。

哑铃型线路的设计，在销量特别巨大的点位上，可以运用多条线路来协同，以减少销售损失，增加销售收入。

例如，某大学有30台自动售货机运营，每天早上就会有10台左右售货机处于基本售空状态，如果按照通常一台车管理30台设备的方案设计线路，会产生很多销售损失（给一台机器加货时，其他9台设备基本无货可买）。

如果把线路设计成第一时间同时有5台运营车辆进入学校补货，销售损失会减少很多，一小时后，4台车辆完成工作后，继续其他点位的运营，1台车留在学校继续其他设备的补货。

因此，线路规划，要结合点位的实际情况，灵活设计，目标只有一个：运营效率最优。

（三）线路规划中的人车配比

1、人车配置在自动售货机大国日本，自动售货机运营车辆的人员配置多数为一人一车制，考虑到国内车辆管理及点位的特殊性，在一人一车的基本前提下，也要适当考虑二人一车的配置，这些特殊场景为：（1）销量非常巨大的点位；（2）运营难度较大的点位；

2、配置依据一人一车是基于效率最大化原则的配置方式。如图，运营员一天工作中，各项内容所占时间比可以看出，路上行驶时间占全部时间的50%，其他时间占50%，而补货时间只占全部时间的16%左右。从权重看，无论怎么优化补货速度，对运营效率的提高是有限的，而优化其他环节，即减少其他内容的占比为基本努力方向。

（1）优化运营人员加货的准确性，而不是加货的速度，以减少加错货带来的投诉；

（2）通过系统工具，优化非补货时间的时间占比；

（3）优化车辆人员配置，以提高人员效率。

假定二人一车的工作效率是一人一车的二倍，由于路上行驶时间二人同在，增加了一倍的人工，在总效率上较一人一车大幅下降。如下表所示，一人一车与二人一车的单位时间工作效率（元/小时）

3、人车效率的评估

（1）车辆效率要知道一条运营线路工作量的效率如何，首先需要确定一条线路的标准工作量是多少，还是与日本同行业比较，目前日本饮料机运营的线路工作量，基本每月在6万瓶/罐左右，由于目前国内运营商多数以饮料销售为主，考虑淡季销量为旺季的70%左右，一条线路的标准工作量可以假设为：6万罐*3元/罐*6（1+0.7）=184万元/年；如果线路中包括非饮料部分，则可以根据效率情况进行调整。简单评估，一个年收入1000左右的运营公司，如果运营车辆在五台左右，基本是比较理想的。（2）公平分工指的是同一运营公司内部不同线路间的工作量比较，这种比较可以确保线路的公平性，防止运营员与运营经理的亲疏关系导致的绝对或相对的分工不均衡。如下表，6号线与13号线和其他线路相比存在明显的工作量不饱和的问题，而17号线则工作量相对饱和。这种工作分配方式，一方面会引起线路效率低，员工积极性变差，另一方面，线路工作量饱和，可能会引起缺货损失。